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Le projet Orizon en quelques livres




La plateforme a été conçue dès l'origine pour intégrer les apports de la recherche managériale. Il est donc naturelle que sa conception ait été profondément influencé par plusieurs ouvrages clefs que nous allons reprendre aussi.


Cela peut vous donner quelques idées de lecture !


L’objectif de Orizon est de déclencher une nouvelle dynamique de performance collective et individuelle.


A l’instar du lean management quand il a révolutionné l’industrie automobile, puis une grande partie des industries manufacturières et leur a permis des gains de productivité très significatifs.


Cette dynamique s’appuie sur une plateforme complète, qui digitalise les meilleures pratiques du lean management tout en intégrant dans son architecture fonctionnelle l’apport des recherches académiques sur les dynamiques d’entreprise et les nouvelles approches managériales développées ces dernières années.


Elle fait l’objet d’un accompagnement des hommes par un executive coach au niveau de la direction et des experts de la transformation à tous les niveaux de l’entreprise.


Quelles sont les sources d’inspiration de cette plateforme ?




I. Le lean management


Le lean management a révélé la possibilité de transformer une usine avec les mêmes personnes et pratiquement le même matériel industriel qu’auparavant pour générer un doublement de la productivité, une division par dix du cycle de production, une division par deux des défauts, une division par deux du cycle de vente (Lean Thinking, James P Womack & Daniel T.Jones).


Ces résultats tangibles, que j’ai vu de mes propres yeux dans les usines dans lesquelles je suis passées, sont rendus possibles par la conjugaison :

(i) d’une vision très claire de l’objectif : recentrer l’ensemble de l’entreprise sur l’essentiel , à savoir la valeur créée pour le client,

(ii) d’une grande intelligence dans la mise en œuvre pratique avec le développement de multiples supports méthodologiques (visualisation, tableau de bord lean, kaizen),

(iii) d’un accompagnement des équipes à tous les niveaux de l’entreprise.


Si le lean management a inspiré de nombreux dérivés, notamment dans l’informatique avec la création des méthodes agiles de développement, il a été mis en place le plus souvent que de façon partielle ou épisodique en dehors de l’industrie. Surtout, de façon intéressante, aucun outil digital n’a réellement démocratisé le lean et fournit un chemin d’accès pour accompagner les équipes dans la mise en place d’une démarche lean.


C’est ici la première ambition de Orizon : créer la possibilité de digitaliser le lean. Les gains potentiels sont immenses. L’employé de bureau passe 1700 heures devant son ordinateur, 83% des informations que nous recevons sont visuelles. Structurer cet espace de travail, le dynamiser, l’intégrer dans une démarche collective lean, peut créer un réel choc de productivité, à l’instar de celui vécu par les usines.


Le défi est immense. Le lean est fondé sur une dynamique globale qui articule une vision de groupe, qu’elle décline ensuite par strates successives jusqu’au poste de montage en usine dans un système élaboré, qui traite non seulement d’une vision globale, de la dynamisation de chaque équipe mais également des relations entre les équipes et des strates entre elles par la remontée en temps réel des problèmes et des objectifs atteints. Il s’agit donc, si l’on souhaite recréer cette dynamique en digital de retrouver cette dialectique entre la dynamique de chaque équipe et la dynamique collective entre l’ensemble des strates et des équipes.


Le premier défi est de créer une plateforme, qui, à l’instar de l’aspect systémique du lean, intervient à tous les niveaux de l’entreprise, pas seulement en horizontal mais aussi en vertical.


Ce défi a été relevé au sein de la plateforme par la création de tableaux de bord d’équipe inspirés des tableaux de bord lean (avec objectif, KPIs, remontée des problèmes, suivi des projets, calendrier) et la création d’un système de remontée des problèmes dérivé de la méthodologie QRQC.


Le deuxième défi de la digitalisation est l’engagement des employés. En présentiel, un chef d’équipe charismatique peut réussir à entraîner ses troupes dans un exercice de réflexion sur la performance. L’effet d'entraînement de la présence réelle risque de se perdre dans le monde digital et avec lui, toute la dynamique de changement des comportements induite par le lean.


Ce deuxième défi nous a amené à une réflexion en profondeur sur l’engagement des salariés et sur la dynamique d’échange au sein de l’entreprise. En digital, le champs des possibles diffère assez largement du réel, des opportunités s’ouvrent (l’abolition de l’espace, des possibilités visuelles et d’interaction infinies) et de nouvelles difficultés apparaissent (engager les salariés, gestion de la complexité et du caractère rébarbatif de certaines approches).


Il invite à une réflexion en profondeur sur la meilleure façon de digitaliser le lean.

C’est l’occasion d’ouvrir les horizons à d’autres leviers de dynamisation de l’entreprise qui peuvent venir compléter et enrichir l’approche proposée par le lean management.




II. Les ressorts d’une dynamique collective


Ce chemin nous a amené à nous intéresser aux écrits d’Alex Pentland, Social Physics. A travers l’utilisation du big data, il a analysé les dynamiques d’interactions au sein des entreprises.





Ainsi, 50% des écarts de productivité entre deux groupes pour une activité donnée s’explique non par les qualités intrinsèques du groupe mais par la façon dont les personnes dans le groupe interagissent entre elles, et notamment s’il y a une répartition équilibrée du temps de parole, des interactions courtes et dynamiques. C’est de cette constatation qu’est né Meeteo, outil de mesure en temps réel de la répartition du temps de parole en visioconférence.


Plus globalement, il confirme les travaux du professeur Kelly sur les employés de Bell, selon lesquels l’une des clefs de la performance en entreprise est le niveau d’interaction des salariés entre eux, au sein des équipes. Les meilleurs employés de Bell se distinguaient des autres par la qualité de leur réseau interne et leur capacité à le mobiliser pour explorer de nouvelles idées ou résoudre aisément les problèmes. C’est de cette constatation qu’est né un autre produit dérivé de Orizon MugPlanner.


Pour aller au-delà, Alex Pentland démontre également que la pression du groupe joue un rôle fondamental dans les décisions quotidiennes de l’individu. Chaque personne modèle son comportement sur celui des 150 personnes qui l’entourent. Par exemple, la pression amicale est quatre fois plus efficace que la pression individuelle pour arrêter de fumer.





Pour aller plus loin, Malcom Gladwell dans The tipping point démontre à travers divers exemples (notamment le recul du crime à New York dans les années 90) à quel point les individus sont extrêmement conscients de l’environnement dans lequel ils évoluent, avec un impact direct sur leurs comportements. Un graffiti sur le métro est un signal de négligence et de laisser-faire, qui peut inviter à des débordements plus grands encore. Inversement, la propreté d’un métro indique la fin d’une ère de permissivité avec pour conséquence étonnante une baisse rapide et drastique des crimes.





Un autre ouvrage, The culture code de Daniel Coyle illustre également la force et l’importance des « belonging cues », ces indices qui marquent l’appartenance à un groupe et qui vont générer, presque inconsciemment, une dynamique collective forte (comme lors du Noël 1914 où les troupes allemandes et françaises, unies par des rituels quotidiens extrêmement similaires, avaient fraternisé dans les tranchées au grand dam de leurs hiérarchies respectives).


Quel est le rapport avec Orizon, ou notre ambition de digitaliser le lean ?


Ces ouvrages permettent de comprendre d’abord la puissance du lean. Par son aspect systématique et standardisé à l’échelle d’une usine ou d’une entreprise toute entière, l’individu devient partie prenante d’un système, d’une réelle dynamique collective (au moment où l’ouvrier tient sa réunion lean, il a conscience que partout dans le monde, d’autres ouvriers tiennent également leur réunion lean et qu’ensemble, ils réfléchissent sur l’amélioration de l’ensemble des indicateurs). Système présent non seulement dans les routines, réunions d’équipes notamment mais aussi par l’univers visuel de l’usine avec une signalétique qui rappelle constamment les consignes de sécurité, les bonnes pratiques et son appartenance à une entreprise « lean ».


Au-delà de cet aspect, ils permettent de percevoir l’incroyable potentiel de la solution et de pouvoir aller plus loin. A travers Orizon et l’utilisation d’une plateforme digitale, il est possible de modeler le poste de travail sur lequel travaillent les employés, d’agir en profondeur sur les rituels et l’univers visuel des employés en leur envoyant de multiples signaux, pour renforcer leur appartenance à l’entreprise et aux différentes communautés qui la composent.

L’idée est d’aider les employés à percevoir qu’ils appartiennent à un tout dynamique, innovant, en mouvement, ambitieux. Aujourd’hui, le monde du digital coupe les employés les uns des autres. On s’échange des mails, des chats, il y a quelques réseaux sociaux, finalement assez peu actifs, mais le poste de travail digital reste somme toute une expérience très solitaire.


Or, il y a un enjeu considérable qui se joue sur ce poste de travail. Certaines entreprises bénéficient de culture très forte, qui jouent déjà pleinement ce rôle. Si vous rejoignez Amazon, la culture y est si forte, que le nouvel arrivant se sent pris dans une spirale d’ambition sans limite, de concurrence féroce et d’innovation forcenée, qui vont le pousser à se dépasser et à adopter de nouveaux comportements. Jeff Bezos avait dit à cet égard que créer cette culture Amazon avait été sa plus grande réalisation.


Si bien évidemment, le digital ne substitue pas à la culture d’entreprise qui préexiste et survit au digital, il peut lui donner un extraordinaire médium pour s’exprimer.





Par exemple, Vineet Nayar, pour transformer HCL Technologies, comme il le raconte dans Les employés d’abord, les clients ensuite, a eu recours pour asseoir sa transformation vers une entreprise ouverte, agile et au service de ses propres équipes, à des outils simples, développés en interne, tel qu’un forum dans lequel les employés pouvaient poser des questions au management, un système de ticketing interne entre les fonctions ou la mise en place d’un système de feedback. Appuyé par un discours fort, un accompagnement des équipes de tous les instants, ces outils ont été les vecteurs de transformation de HCL Technologies.

Le bon outil, au service de la bonne culture, peut avoir un effet de levier très important.


III. Les outils créés par Orizon


C’est ainsi que Orizon a mis au cœur de son approche la volonté de créer une dynamique collective, d’une façon qui aille au-delà de la digitalisation du lean.

D’abord par la transparence et le partage d'informations. Des informations dans l’espace forum diffusent des informations sur les indicateurs clefs de l’entreprise. Si la démarche peut paraître banale pour un grand groupe, on s’aperçoit qu’il s’agit le plus souvent d’une révolution dans les PME, où les informations comme la croissance du chiffre d’affaires ou la satisfaction des clients ne sont pas diffusées au-delà d’un cercle restreint. Par ailleurs, la ruche est un espace où les employés peuvent poser des questions, partager des bonnes pratiques, faire remonter des idées ou des problèmes.





Ce forum est original à plusieurs titres. D’abord, chaque type de posts obéit à des règles particulières. Par exemple, le partage d’une idée. James Surowiecki dans son livre The wisdom of crowds a démontré toute la force et les limites de l’intelligence collective. Une foule peut se comporter à la fois d’une façon géniale (pour exemple pour estimer de façon précise le poids d’un cochon) ou totalement aberrante (crise financière). L’intelligence collective s’exprime par des modes de gouvernance qui permettent l’indépendance des opinions et un réel équilibre dans les échanges. Le porteur d’idées Orizon est donc anonyme pendant la période nécessaire aux autres pour juger les idées et y apporter leurs commentaires. Ensuite, le porteur peut se révéler s’il le souhaite pour en fonction des retours et mettre en œuvre l’idée si elle recueillit l’assentiment collectif.


La gestion des problèmes a également été mûrement réfléchie. L’idée en la matière est de créer un circuit de déclaration et résolution des problèmes en temps réel dans la communauté. Le digital par la capacité qu’il a de séquencer les étapes de gestion de problèmes en ajoutant des check-listes, des questions ou des informations à remplir à chaque étape permet un réel coaching en temps réel des équipes.


Orizon a deux influences en la matière. Ce coaching est d’abord inspiré par le QRQC (Quality Response Quick Control), le système de résolution en temps réel du lean management. Les principes fondamentaux sont de traiter le problème sur place, avec les bonnes personnes et au bon moment. De prendre le temps pour certains problèmes d’approfondir les causes racines du problèmes (les 5 whys) et de bien les contextualiser (le A3), d’assurer un suivi très rigoureux de la résolution effective et pérenne du problème dans le temps. A ces injonctions s’ajoutent les conseils de Frédéric Laloux dans son livre Reinventing organization, notamment d’impliquer de façon systématique les experts compétents et les personnes concernées par un projet avant toute décision.


Ces apports théoriques sont intégrés dans le déroulement des problèmes dans l’outil par le biais de check-listes, de fiches méthodologiques, et dans la façon dont le traitement des problèmes est séquencé.


Prendre le meilleur de l’intelligence collective passe pour Orizon par la prise en compte de multiples biais ou au contraire accélérateurs de cette dynamique collective dans la conception de la Ruche, l’espace d’échange collectif.


Celui-ci repose sur la dynamique insufflée au niveau de chaque communauté.


IV. Les communautés, des cellules au cœur de la performance collective





Reinventing organizations a également eu une profonde influence sur Orizon en faisant la promotion des entreprises Opales ouverte, transparente avec une dynamique d’entreprise centrée non sur la direction mais sur des communautés de travail autonomes, où le pouvoir est exercé non par la direction mais par des équipes. La direction intervient en support pour créer aux équipes le meilleur cadre de travail possible.


C’est un sujet récurrent de la performance en entreprise. C’est l’approche de Vineet Nayar. Cela fait écho à l’équipe lean qui doit être resserrée, agile et multidisciplinaire, ainsi qu’à la pizza team que Jeff Bezos a institué pour tout nouveau projet (tout projet doit être piloté par une équipe de taille suffisamment petite pour que l’on puisse la nourrir avec deux pizzas, cf. Everything store de Brad Stone, concept inspiré d’un autre très pertinent livre sur la gestion de projet The mythical man-month de Fred Books).






On la retrouve également dans l’excellent livre du général Mc Crystal sur son expérience en Irak Teams of the teams où le redressement spectaculaire des forces spéciales américaines avec à la clef l’arrestation de Sadam Hussein en 2008 a été permis par une réorganisation en profondeur des forces américaines sur le fondement de la transparence (ce qui n’a rien d’évident dans le domaine de l’anti-terrorisme), la coopération, l’autonomisation et la responsabilisation des équipes de terrain.


C’est la raison pour laquelle le concept de communauté est au cœur de l’environnement Orizon. Orizon n’a pas vocation à s’immiscer dans le mode de gouvernance d’une entreprise. Toutes les entreprises n’ont pas atteint le niveau 4 ou 5 décrit dans le livre Tribal Leadership, de Dave Logan où les employés comprennent que la collaboration et la mise de chacun au service du collectif est un mode de travail supérieur à un mode de travail fondé sur la concurrence et la performance individuel. Orizon fournit les outils pour permettre à cette communauté de se piloter, de vivre, d’échanger au sein de l’équipe et également avec l’extérieur avec les autres communautés.


V. Donner une place à l’humain et à l’émotion


Un autre apport fondamental de Frédéric Laloux est l’attention mise à l’écoute de chacun et des équipes. Une organisation performante doit faire de la place à chaque employé. Comment ?


Ceci se joue à plusieurs niveaux.


D’abord, cela se passe au niveau de la communauté. Chacun doit être accueilli comme il est, comme il se sent. Orizon intègre un volet de partage d'émotions sous la forme d’icône de météo. Si cette météo a plutôt vocation à être professionnelle, elle initie une forme de partage de ses émotions, aujourd’hui trop souvent absente des relations au travail. Chacun a accès à l’intégralité des informations de la communauté et peut ajuster chaque aspect de la communauté, de sa mission, à ses indicateurs. L’idée est de créer un cadre où chacun se sent acteur.


Ensuite, Orizon introduit un trombinoscope pour permettre à chacun de se connaître, préalable indispensable à la création d’une relation de confiance. Enfin, l’espace de 1to1 entre l’employé et le manager est centré sur l’employé, ses besoins, ses objectifs, ses points de blocage. Ces espaces ont été constuits à partir du livre Intelligence émotionnelle et management d’Ilios Kotsou dont le principal apport est d’aider l’employé à exprimer son émotion puis formuler un besoin et dégager une solution ensemble. L’idée est d’accompagner le manager pour l’aider à avoir la bonne discussion auprès de son employé.


Tout ceci aménage à l’employé un espace unique où il a sa place propre et particulière au cœur des différentes communautés auxquelles il appartient.





Un autre apport important nous vient de la culture de Netflix. No rules rules de Reed Hasting et Erin Meyer, le feedback systématique au cœur de l’entreprise. Que l’employé reçoive en plus de son évaluation annuelle une multitude « positive actionable feedbacks » de l’ensemble de ses collègues et pairs pour le mettre dans une logique constante de progression et de remise en cause douce et progressive. Dans cette logique, Orizon intègre un outil de feedback simple et motivant.

VI. Une participation alimentée par une logique de gamification associée à une proximité avec le réel


Il reste l’obstacle du digital. Comment créer de l’adhésion par écran interposé ? C’est un réel défi. Orizon y répond par la gamification et l’ancrage dans le réel.

Cette gamification s’appuie principalement sur trois ressorts, développée notamment en s’inspirant de l’excellent livre sur les applications Hooked de Enir Ayal.






1. Système de récompense


Les actions de coopération menées sur Orizon (participations aux idées, feedbacks, résolution des problèmes,…) ouvrent droit à des points de récompense, qui eux-même ouvrent la possibilité d’avoir des récompenses à fixer en lien avec l’entreprise (déjeuner avec le DG, mug de l’entreprise, prime, sortie en équipe).


2. Une dynamique collective


L’originalité de ce système est que chaque action récompense non seulement le participant mais également les membres de sa communauté, de façon à créer une logique de dynamique collective, d’émulation et de partage des bonnes pratiques. Ce mécanisme original s’inspire directement des recherches d’Alex Pentland et, si l’on en croit les résultats de ses différentes recherches, permettre la création de dynamique puissante.


3. Interface utilisateur


L’idée est de créer une interface visuelle, sobre, reflétant la culture d’entreprise dans laquelle l’employé exerce (nous avons vu avec Malcolm Gladwell que ces signaux visuels exercent une grande importance dans le vécu et le comportement des employés).


L’objectif est de travailler spécifiquement l’interface pour créer des récompenses visuelles fortes aux actions menées. La récompense visuelle, immédiate est en effet un vecteur d’action très utilisé dans les jeux mobiles. Un jeu comme Candy crush est un réservoir d'idées inestimables pour concevoir l’interface de Orizon dans sa partie fonctionnelle et d’animation. Sur Candy Crush, chaque micro-action déclenche une cascade de réactions dans le jeu qui créé un réel plaisir. L’idée est de s’en inspirer pour pousser les utilisateurs à être acteur et non lecteur de la plateforme.


4. L’ancrage dans le réel


Pour être efficace, Orizon doit être au cœur de la vie de l’entreprise et de leur travail au quotidien. Ainsi, Orizon a vocation à être interfacé avec l’ERP des entreprises de façon à ce que les problèmes effectifs, opérationnels que rencontrent l’entreprise au quotidien remontent en temps réel dans les communautés et les tableaux de bord des équipes. Ainsi, Orizon se nourrit des inputs apportés dans le cadre de l’ERP qui apporte une utilité immédiate et concrète à la plateforme, donne un puissant outil aux équipes pour résoudre leurs problèmes en temps réel et suivre la performance.


C’est ainsi que la plateforme Orizon est co-développée avec l’ensemble des équipes de CliniScience, une PME de 150 personnes pour coller à leurs attentes effectives et leurs besoins opérationnels et faire le tri entre les « nice to have » et les « musts ».

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